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jueves, 3 de diciembre de 2009
miércoles, 2 de diciembre de 2009
ENSAYO FINAL CORRESPONDIENTE A LA MATERIA INNOVACIONES TÉCNICAS DE LA ADMINISTRACIÓN. REINGENIERÍA.
ENSAYO FINAL CORRESPONDIENTE A LA MATERIA INNOVACIONES TÉCNICAS DE LA ADMINISTRACIÓN. REINGENIERÍA.
Lo primero que debemos hacer es definir la reingeniería. La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical el o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas.
Analizando dicha definición encontramos en primer lugar los términos de recreación y reconfiguración, pues la reingeniería debe antes de todo conceptualizarse filosóficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreación implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, técnicas, metodologías y descubrimientos científicos.
En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesión de acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algún resultado. Posteriormente tenemos en la definición el concepto de sistema, el cual se define como un conjunto de elementos o componentes interrelacionados entre sí que conforman un todo unificado y se hace hincapié en los sistemas debido a la necesidad imperiosa de reenfocar la gestión de las empresas como un sistema con partes íntimamente interrelacionadas en contraposición al tradicional y vetusto enfoque funcional.
Por último tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos en el corto plazo, en contraposición a incrementos acumulativos propios de los sistemas de mejora continua, los cuales si bien generan incrementos de magnitud requieren de una mayor cantidad de tiempo. En el caso específico del kaizen y gracias a la implementación del Just-in-Time es factible también la obtención de incrementos significativos aunque en un plazo superior.
Debe distinguirse claramente entre la reingeniería de procesos, la cual implica cambios radicales en el “cómo se hacen las cosas”, en contraposición a la reingeniería de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo mucho más allá del “como” para implicarse también en “que se produce” (u ofrece), y en “a quién se ofrece”.
Es esta última concepción de la reingeniería la considerada más riesgosa y financieramente más costosa. Sin embargo en la reingeniería de procesos (o sistemas) si bien hay riesgos, éstos pueden ser más fácilmente controlados y superados, como así también en cuanto a los costos no necesariamente deben insumir altas sumas monetarias.
La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una reacción de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compañías japonesas. Estas últimas venían trabajando desde hacía mucho tiempo en la “mejora continua”, logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales.
En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo, las empresas se vieron en la necesidad imperiosa de reducir rápida y eficazmente los costos sin poner en peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligación de recurrir a la recreación y reconfiguración de sus procesos. Es la necesidad de lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de productividad, costos y calidad, constituyéndose en muchos casos en la única forma de rehabilitar financieramente una empresa.
Finalmente, tenemos la reingeniería como salto destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a la empresas que estando por detrás de otras dan un salto competitivo que les permite no sólo alcanzar sino además sobrepasar a aquéllas. Pero también tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su dominio y hacer más defendible su posición en el mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografías.
Una cuestión fundamental a subrayar es la mira puesta en la simplificación de los procesos, volviéndolos más eficaces y eficientes en la generación de valor agregado para los clientes y consumidores. Para ello se hace un gran hincapié en la necesidad de definir a las diversas actividades en función de si agregan o no valor para el cliente final o la empresa.
La reingeniería debe ser concebida como una recreación de los procesos, haciendo uso o no para ello de la informática o la robótica entre otros medios tecnológicos de última generación. El uso que de estos medios se haga dependerá tanto de su necesidad como de las restricciones económicas. Sólo basta recordar que una de las ideas más revolucionarias en los procesos productivos fue el kanban, el cual no es otra cosa que una tarjeta de cartón utilizada en los procesos de producción “Justo a Tiempo”.
Debe hacerse prevalecer la creatividad como medio para generar procesos eficaces y económicos tanto en su implementación como en su posterior puesta en práctica. La primera idea de relacionar la reingeniería con los procesos informáticos es producto de que uno de sus primeros propulsores, llamado Michael Hammer, teniendo un especial interés en aplicar tecnología informática a los procesos de reingeniería que ofrecía a sus clientes.
En el proceso de reingeniería deben contemplarse los procesos para llegar a la esencia de los mismos en lugar de quedarse tan sólo en sus formas. Es captando la esencia y contenido de las actividades y procesos como lograremos reconocer qué tan críticos y fundamentales resultan ellos para la mejor performance de la empresa.
La reingeniería debe ser considerada como un medio para generar y aprovechar las fortalezas internas de la empresa y eliminar o superar sus debilidades, tratando de sacar partido además de las oportunidades externas, y protegiéndose o sacando partido de sus amenazas.
En este proceso de recreación y reconfiguración se debe trabajar con los límites en lugar de hacerlo dentro de ellos. Ello implica ver los problemas y posibles soluciones desde una nueva perspectiva, no limitándose para ello a las reglas y conceptos existentes, sino creando nuevas reglas y conceptos que le permitan una ventaja competitiva.
Mientras la mejora continua puede ser concebida como un proceso de cambios cuantitativos, la reingeniería es, al tratarse de un transformación radical, un cambio de carácter cualitativo. Ya no se trata sólo de avanzar a través de una curva de aprendizaje o de experiencia, de lo que se trata es de salta a una nueva curva.
BIBLIOGRAFÍA.
Johanson, Henry J. . "Reingeniería de procesos en los negocios". Editorial Limusa. España 1995.
Hammer y Champy. "Reingenieria : olvide lo que usted sabe sobre como debe funcionar una empresa, casi todo esta errado". Editorial Norma. Barcelona 1994.
Lo primero que debemos hacer es definir la reingeniería. La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical el o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas.
Analizando dicha definición encontramos en primer lugar los términos de recreación y reconfiguración, pues la reingeniería debe antes de todo conceptualizarse filosóficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreación implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, técnicas, metodologías y descubrimientos científicos.
En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesión de acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algún resultado. Posteriormente tenemos en la definición el concepto de sistema, el cual se define como un conjunto de elementos o componentes interrelacionados entre sí que conforman un todo unificado y se hace hincapié en los sistemas debido a la necesidad imperiosa de reenfocar la gestión de las empresas como un sistema con partes íntimamente interrelacionadas en contraposición al tradicional y vetusto enfoque funcional.
Por último tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos en el corto plazo, en contraposición a incrementos acumulativos propios de los sistemas de mejora continua, los cuales si bien generan incrementos de magnitud requieren de una mayor cantidad de tiempo. En el caso específico del kaizen y gracias a la implementación del Just-in-Time es factible también la obtención de incrementos significativos aunque en un plazo superior.
Debe distinguirse claramente entre la reingeniería de procesos, la cual implica cambios radicales en el “cómo se hacen las cosas”, en contraposición a la reingeniería de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo mucho más allá del “como” para implicarse también en “que se produce” (u ofrece), y en “a quién se ofrece”.
Es esta última concepción de la reingeniería la considerada más riesgosa y financieramente más costosa. Sin embargo en la reingeniería de procesos (o sistemas) si bien hay riesgos, éstos pueden ser más fácilmente controlados y superados, como así también en cuanto a los costos no necesariamente deben insumir altas sumas monetarias.
La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una reacción de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compañías japonesas. Estas últimas venían trabajando desde hacía mucho tiempo en la “mejora continua”, logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales.
En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo, las empresas se vieron en la necesidad imperiosa de reducir rápida y eficazmente los costos sin poner en peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligación de recurrir a la recreación y reconfiguración de sus procesos. Es la necesidad de lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de productividad, costos y calidad, constituyéndose en muchos casos en la única forma de rehabilitar financieramente una empresa.
Finalmente, tenemos la reingeniería como salto destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a la empresas que estando por detrás de otras dan un salto competitivo que les permite no sólo alcanzar sino además sobrepasar a aquéllas. Pero también tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su dominio y hacer más defendible su posición en el mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografías.
Una cuestión fundamental a subrayar es la mira puesta en la simplificación de los procesos, volviéndolos más eficaces y eficientes en la generación de valor agregado para los clientes y consumidores. Para ello se hace un gran hincapié en la necesidad de definir a las diversas actividades en función de si agregan o no valor para el cliente final o la empresa.
La reingeniería debe ser concebida como una recreación de los procesos, haciendo uso o no para ello de la informática o la robótica entre otros medios tecnológicos de última generación. El uso que de estos medios se haga dependerá tanto de su necesidad como de las restricciones económicas. Sólo basta recordar que una de las ideas más revolucionarias en los procesos productivos fue el kanban, el cual no es otra cosa que una tarjeta de cartón utilizada en los procesos de producción “Justo a Tiempo”.
Debe hacerse prevalecer la creatividad como medio para generar procesos eficaces y económicos tanto en su implementación como en su posterior puesta en práctica. La primera idea de relacionar la reingeniería con los procesos informáticos es producto de que uno de sus primeros propulsores, llamado Michael Hammer, teniendo un especial interés en aplicar tecnología informática a los procesos de reingeniería que ofrecía a sus clientes.
En el proceso de reingeniería deben contemplarse los procesos para llegar a la esencia de los mismos en lugar de quedarse tan sólo en sus formas. Es captando la esencia y contenido de las actividades y procesos como lograremos reconocer qué tan críticos y fundamentales resultan ellos para la mejor performance de la empresa.
La reingeniería debe ser considerada como un medio para generar y aprovechar las fortalezas internas de la empresa y eliminar o superar sus debilidades, tratando de sacar partido además de las oportunidades externas, y protegiéndose o sacando partido de sus amenazas.
En este proceso de recreación y reconfiguración se debe trabajar con los límites en lugar de hacerlo dentro de ellos. Ello implica ver los problemas y posibles soluciones desde una nueva perspectiva, no limitándose para ello a las reglas y conceptos existentes, sino creando nuevas reglas y conceptos que le permitan una ventaja competitiva.
Mientras la mejora continua puede ser concebida como un proceso de cambios cuantitativos, la reingeniería es, al tratarse de un transformación radical, un cambio de carácter cualitativo. Ya no se trata sólo de avanzar a través de una curva de aprendizaje o de experiencia, de lo que se trata es de salta a una nueva curva.
BIBLIOGRAFÍA.
Johanson, Henry J. . "Reingeniería de procesos en los negocios". Editorial Limusa. España 1995.
Hammer y Champy. "Reingenieria : olvide lo que usted sabe sobre como debe funcionar una empresa, casi todo esta errado". Editorial Norma. Barcelona 1994.
lunes, 16 de noviembre de 2009
Just in time
En esta dirección hay una explicación bastante completa de lo que es la filosofía del JIT.
Mejora Continua
Es una folosofía de trabajo que nación en Japón a finales de la década de los 50', para mejorar los procesos de producción a través de la eliminación de las site grandes causas del desperdicio las cuales son: sobreproducción, inventario, transporte, defectos, sobreprocesos, esperas y movimientos innecesarios.
Dentro de esta folosofía se distinguen dos tipos de procesos. Por un lado tenemos los incrementales y por otro a los cuánticos. Los primeros se producen en el día a día del trabajo de los empleados, no hay una inversión importante de dinero. Por su parte los cuánticos, involucran una fuerte inversión de capital que genera un cambio de escala. Tomadas por la alta dirección. Para desarrollar el Kaizen, la principal herramienta que se utiliza es el ciclo de Deming, que es una sucesión de pasos lógicos para abordar cualquier problema, mismos que se mencionan a continuación: Planificar (metas que se prentenden alcanzar) , hacer (procesos que se pretenden mejorar), verificar (examinar las mejoras realizadas) y actuar (corregir los posibles desvíos que pueden haber ocurrido).
Dentro de esta folosofía se distinguen dos tipos de procesos. Por un lado tenemos los incrementales y por otro a los cuánticos. Los primeros se producen en el día a día del trabajo de los empleados, no hay una inversión importante de dinero. Por su parte los cuánticos, involucran una fuerte inversión de capital que genera un cambio de escala. Tomadas por la alta dirección. Para desarrollar el Kaizen, la principal herramienta que se utiliza es el ciclo de Deming, que es una sucesión de pasos lógicos para abordar cualquier problema, mismos que se mencionan a continuación: Planificar (metas que se prentenden alcanzar) , hacer (procesos que se pretenden mejorar), verificar (examinar las mejoras realizadas) y actuar (corregir los posibles desvíos que pueden haber ocurrido).
Inside the kraft the foods Transformation
En una organización se debe ser lo suficientemente flexible para poder crear un nuevo modelo o bien implementar uno ya existente que se adapte a las necesidades de la misma, ya que éstos nos permitirán hacerle frente a la situación adversa a la que enfrente nuestra empresa. Una vez realizado esto debemos de buscar las fallas o los errores que se han cometido para poder encontrar las soluciones correspondientes que nos ayuden a salir de esa situación y alcanzar el exito que toda empresa merce tener. El ejemplo que nos muestra kraft es digno de mencionar ya que entre otras cosas nos menciona aspectos que son relevantes con respecto a la reorganización y los objetovos que sigue que a continuación se citan:
Reducción de costos,la eficiencia e y eficacia en materia administrativa y financiera, adopción de un modelo estratégico, constante evaluación, relización de modificaciones hasta lograr el rediseño, creación de compromiso por parte de las áreas que integran la organización, entre otras más.
Reducción de costos,la eficiencia e y eficacia en materia administrativa y financiera, adopción de un modelo estratégico, constante evaluación, relización de modificaciones hasta lograr el rediseño, creación de compromiso por parte de las áreas que integran la organización, entre otras más.
sábado, 31 de octubre de 2009
¿Cómo rediseñar las organizaciones con base en las tecnologías de la web 2.0?
Como sabemos en los últimos años muchas empresas han estado implementando este tipo de tecnología proporcionandoles múltiples beneficios como son la redución de costos, el ahrro de papelería, así como también la reducción de personal y viáticos, ya que al no tener que hacer un transporte físico para contactar al cliente o proveedor, ha permitido ahorrar tiempo y dinero.
También se debe de resaltar que debido a que las distancias se acortan más y la retroalizamentación suele ser instantánea, las quejas y las sugerencias suelen ser más sinceras y francas debido a que no existe un contacto frente a frente permitiéndonos así mejorar la calidad en los servicios que ofrecemos.
Cabe recordar que lo anterior no es exclusivamente de clientes y proveedores, sino también de trabajadores dentros de una misma organización, pues estos canales pueden facilitar aún más la comunicación entre los mismo facilitando así el uso, transmisión y manipulación de la información para poder cumplir con los objetivos.
La implementación de esta tecnología a nivel global y estandarizado en todas las empresas sería fenomenal y marcaría un cambio en el nuevo diseño de las organizaciones dando paso así a la incorporación cada vez mayor del uso de tecnologías que las empresas deben de utilizar para minimizar sus costos y maximizar sus utilidades.
También se debe de resaltar que debido a que las distancias se acortan más y la retroalizamentación suele ser instantánea, las quejas y las sugerencias suelen ser más sinceras y francas debido a que no existe un contacto frente a frente permitiéndonos así mejorar la calidad en los servicios que ofrecemos.
Cabe recordar que lo anterior no es exclusivamente de clientes y proveedores, sino también de trabajadores dentros de una misma organización, pues estos canales pueden facilitar aún más la comunicación entre los mismo facilitando así el uso, transmisión y manipulación de la información para poder cumplir con los objetivos.
La implementación de esta tecnología a nivel global y estandarizado en todas las empresas sería fenomenal y marcaría un cambio en el nuevo diseño de las organizaciones dando paso así a la incorporación cada vez mayor del uso de tecnologías que las empresas deben de utilizar para minimizar sus costos y maximizar sus utilidades.
domingo, 4 de octubre de 2009
Caja de herramientas de Michel Godet (Preguntas)
A continuación se responden las preguntas hechas en clase con respecto a la caja de herramientas de Michel Godet en el órden en que fueron expuestas.
Ficha 6. Análisis estructural.
1. ¿Cuántas fases tiene el análisis estructural y qué nombre tienen?
R= Son 3: listado de las variables, descripción de relaciones entre las variables e identificación de las variables con el Micmac.
2. Definir con las propias palabras el análisis estructural.
R=Es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos.
3. Mencionar 2 límites del análisis estrcuctural
R=Subjetividad y prolongación del proceso.
Ficha 3. Árboles de competencia.
1. ¿Cuáles son las fases de los árboles de competencia?
Investigación, producción y comercialización.
2. ¿Cuál es el objetivo del árbol de competencia?
R= Establecer una radiografía de la empresa a fín de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su dinámica, en la elaboración de las opciones estratégicas.
3. ¿Cuál es la diferencia entre un árbol de competencia y un árbol de inteligencia (tecnológico)?
R=Los árboles de competencia tienen raíces, un tronco y ramas, los tecnológicos carecen de los dos primeros y solo cuentan con ramas que salen del piso.
Ficha 4. Los útiles del análisis estratégico.
1. ¿Cuál es el objetivo del análisis estratégico?
R= Ayudar a dirigir las apuestas y la orientación de actividades de la empresa que se dirige.
2. ¿Cuáles son los modelos de cartera que se conocen?
- La segmentación en áreas de actividad estratégicas
- El ciclo de vida
- El efecto experiencia
- Los modelos de cartera de actividades
- El análisis de los recursos fundamentales: desde las cadenas de valor a los árboles de
competencia.
3. ¿Para qué se utilizaría el análisis estratégico?
R= Como ejemplo podríamos poner el cómo un director de una compañía maneja a su equipo de trabjo para poder llevar a su empresa al éxito y encaminar todos los esfuerzos de éstos para el logro de los objetivos.
Ficha 10. El ábaco de Regnier
1. ¿Quién es el percursor del método El Ábaco?
R= Doctor François Régnier
2. ¿Cuál es el objetivo principal del Ábaco de Regnier?
R= Está destinado a reducir la incertidumbre, confrontar el punto de vista de un grupo con el de otros grupos y a la vez, tomar conciencia de la mayor o menor variedad de opiniones.
3. Mencionar las fases del Método Ábaco.
Recoger opinión de los expertos. el tratamiento de los datos y la discusión de los resultados.
Ficha 6. Análisis estructural.
1. ¿Cuántas fases tiene el análisis estructural y qué nombre tienen?
R= Son 3: listado de las variables, descripción de relaciones entre las variables e identificación de las variables con el Micmac.
2. Definir con las propias palabras el análisis estructural.
R=Es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos.
3. Mencionar 2 límites del análisis estrcuctural
R=Subjetividad y prolongación del proceso.
Ficha 3. Árboles de competencia.
1. ¿Cuáles son las fases de los árboles de competencia?
Investigación, producción y comercialización.
2. ¿Cuál es el objetivo del árbol de competencia?
R= Establecer una radiografía de la empresa a fín de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su dinámica, en la elaboración de las opciones estratégicas.
3. ¿Cuál es la diferencia entre un árbol de competencia y un árbol de inteligencia (tecnológico)?
R=Los árboles de competencia tienen raíces, un tronco y ramas, los tecnológicos carecen de los dos primeros y solo cuentan con ramas que salen del piso.
Ficha 4. Los útiles del análisis estratégico.
1. ¿Cuál es el objetivo del análisis estratégico?
R= Ayudar a dirigir las apuestas y la orientación de actividades de la empresa que se dirige.
2. ¿Cuáles son los modelos de cartera que se conocen?
- La segmentación en áreas de actividad estratégicas
- El ciclo de vida
- El efecto experiencia
- Los modelos de cartera de actividades
- El análisis de los recursos fundamentales: desde las cadenas de valor a los árboles de
competencia.
3. ¿Para qué se utilizaría el análisis estratégico?
R= Como ejemplo podríamos poner el cómo un director de una compañía maneja a su equipo de trabjo para poder llevar a su empresa al éxito y encaminar todos los esfuerzos de éstos para el logro de los objetivos.
Ficha 10. El ábaco de Regnier
1. ¿Quién es el percursor del método El Ábaco?
R= Doctor François Régnier
2. ¿Cuál es el objetivo principal del Ábaco de Regnier?
R= Está destinado a reducir la incertidumbre, confrontar el punto de vista de un grupo con el de otros grupos y a la vez, tomar conciencia de la mayor o menor variedad de opiniones.
3. Mencionar las fases del Método Ábaco.
Recoger opinión de los expertos. el tratamiento de los datos y la discusión de los resultados.
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